【焦点透视】“婴儿期”农商银行成长转型困境与
东哥格格
处于“婴儿期”的农商银行正是农商银行成长转型最为迅速的时期，但整体运行的各方面也十分脆弱，需针对自身“肌体”现状和客观条件存在的问题，采取有效措施，对症下药
“婴儿期”农商银行主要是式挂牌开业不足两年的农商银行，这部分农商银行恰好是在我国经济发展进入新常态时期完成改制组建开业的，处于“婴儿期”的农商银行正是农商银行成长转型最为迅速的时期，但整体运行的各方面也十分脆弱，需针对自身“肌体”现状和客观条件存在的问题，采取有效措施，对症下药，以使农商银行健康茁壮成长。
经济新常态下“婴儿期”农商银行经营发展面临的外部极为错综复杂，挑战也前所未有：一是市场挑战。在品牌并不占优的形势下，农商银行传统存、贷款业务增长面临较大的压力，依靠利息差为主要收益来源的盈利空间进一步收窄;业务资质相对欠缺，综合金融服务水平难以与客户多元化需求有效匹配，加之城郊和农村市场竞争的日益激烈，为农商银行稳定客户带来了更多的挑战;二是自身挑战。大部分省联社针对农商银行的管理体制和管理模式尚未建立，农商银行与股份制信用社和未改制的信用社仍是混合管理，在各方面没有享受到农商银行改制后的“待遇”;虽然已经改制，身上的“信用社”影子依然存在，部分监管部门还是拿对待信用社的眼光对待“婴儿期”农商银行，其在进入银行间市场、参与新业务等资质方面依然受到一定;员工整体素质欠佳、人才匮乏等问题突出，一级法人体系下的经营管理并不算顺畅;内部管理各项制度不健全;所依托平台有限，无法有效借助大数据、云计算的技术优势，持续创新银行产品、服务;转制较晚，面对山呼海啸而来的各大专业银行，在发展战略、盈利模式等方面远远落后，创新乏善可陈。
“婴儿期”农商银行是在存续了数十年的农村信用社基础上改制的，不少老员工存在自身文化底子薄弱、陈念根深蒂固，创新意识不足的问题。旧的经营和思想观常与新的运作机制发生抵制与，难以适应农商银行自身可持续发展的需求。目前，大部分“婴儿期”农商银行主要业务收入还是依靠传统的存贷利差收益，参与银行间市场收益及中间业务收入占比较低;收入结构单一，新市场进不去、打不开。
改制后的“婴儿期”农商银行公司治理架构虽已基本搭建完毕，但管理组织架构尚需进一步细化、流程化：前中后台职能没有完全分离，职责界定不够清晰明确;风险管控部室疲于应对上级要求的报表、报告，对于各类风险的识别与分析、计量与评估、监测与报告以及风险的控制与缓释，各部门很难发挥作用;部分职能未上升到农商银行未来发展的高度，董事会中缺少真正懂经营懂业务的人员，也就谈不上对农商银行整体发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划。
大部分省联社对已经改制成功的农商银行还没有专门的一套体系和制度进行管理，农商银行、农合行、股份制信用社以及未改制的信用社仍然共用一套制度、一套体系。特别是在人才招聘、财务管理等制度上并未给予农商银行相对自主的权限，体制桎梏尚未摆脱，使农商银行在经营管理时、面对各级监管部门时、面对大客户时始终拖着“信用社”的影子，农商银行这块银行牌照应有的红利，实际并未享受。农商银行摆脱不了体制桎梏，处境尴尬。
银行业是一个很需要专业人才的行业，需要的是真正懂得金融和现代投资知识的人才，需要的是具备宏观经济管理和决策的人才，需要的是产品和开发人才，需要的是投资理财顾问人才，也需要法律人才和计算机程序开发设计人才，更需要有从业经验、有优质客户资源的宝贵人才。目前，在大部分“婴儿期”农商银行工作的人员，普遍学历低、专业性差，年龄在40岁以上的人员占绝大多数，全辖人员中真正优秀、可以培养能担担子的人才更是屈指可数。农商银行想成长转型缺少不了人才，没有全方位多层次的人才、缺乏人才支撑，经营管理无法到位，农商银行难以在激烈市场竞争中长足发展。
“婴儿期”农商银行需要沉下心来在转型发展径、经营管理模式、业务操作流程、风险防范机制等方面精耕细作：加大对小微企业、“三农”、民生领域、创业群体的支持力度;加大对新消费领域的金融支持，通过优化审批管理流程，加快消费信贷产品创新，优化消费信用，更好地满足教育、健康、养老、文化等服务消费及信息消费、绿色消费、时尚消费、品质消费、农村消费等新领域合理金融需求;大力开展金融服务创新，加快网点转型步伐，延伸服务内涵;优化服务流程提高服务质效，以类型丰富、功能齐全、特色鲜明的产品服务满足客户多元化的金融需求，切实增强市场竞争能力。
由于绝大部分省联社短期内很难实现全省农信社全部改制为农商银行，需要各省联社尽快出台一系列的制度，尽快拿出措施，逐步放宽对农商银行经营、财务、人事等方面的管理权限，侧重在科技、平台、后勤服务等方面提供支撑。在监管层面，需要各级监管机构，对刚刚改制成功的农商银行，继续给予大力支持，在政策允许的范围内给予农商银行最大限度的优惠，暂时不急于把刚刚改制的农商银行推到与公司制经营管理模式已经十分成熟的其他商业银行完全对等的竞争层面，农商银行作为一个特殊群体毕竟尚需一段时间的发展、完善才能站稳脚跟。
“婴儿期”农商银行要逐步摒弃部门银行的管理策略，逐步完善各项制度，积极打造流程银行：一是“以客户为中心，以市场为导向”的流程银行经营，立足“三农”和小微，细化客户需求;二是在平衡效率、风险和成本的前提下，持续优化个人、公司等业务，确立清晰的作业流程和标准;三是结合业务流程需要，确立中台管控模式，优化财务会计、风险管理等中台管控流程，完善中台组织架构和职能;四是持续整合业务运行、信息科技、人力资源、综合办公、纪检监察、安全等支持流程，积极推行后台集中式处理，建立起科学的岗位职责，明确后台组织架构和职能，强化制度及合规建设。
根据总行各职能部室、各分支机构不同岗位需求，吸收人才，构建型，较为稳固的人才结构。注重人才储备，完善人才继续教育及培养规划：一要充分发挥“老带新”的优势，加强员工的培训，注重员工自身素质提高，设置并充分发挥“后备人才库”功效，建立公平的激励约束机制，为员工的成长创造良好的工作和成长平台;二要积极吸收人才，有目的的培养人才。要分析自身人才需求，针对决策型、经营管理型、科技型、操作型等不同人才类型需求，吸收和培养人才，对人才要“人尽其才，才尽其用”，用对人才，才能充分发挥人才的积极作用。(定州农商行张嘉伟、刘颖)
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